Er is nog veel winst te behalen op financieel gebied voor onderwijsstichtingen. Binnen elke stichting wordt hard gewerkt om monetaire grip te krijgen en te behouden. Desalniettemin hebben volgens de PO- en VO-raad momenteel slechts enkele besturen het kwaliteitskeurmerk hiervoor – het ICS – kunnen opnemen in hun jaarverslag. De meeste besturen zijn dus nog niet volledig ‘in control’, lijkt het.

ICS: Herkomst en definitie

Oorsprong ICS
Het Nederlandse ICS is afgeleid van het ‘Statement of Control’, dat door bankmanagement in de VS wordt afgegeven aan aandeelhouders om te laten zien dat het voldoende grip heeft op bedrijfsprocessen. Deze verklaring is opgesteld na de stroom van boekhoudschandalen eind jaren negentig van de vorige eeuw door onder andere Ahold (Olde Bijvank, 2013). In 1997 was de Nederlandse versie van dit ‘Statement of Control’ een feit toen de eerste corporate governance-commissie veertig aanbevelingen publiceerde in de Nederlandse Corporate Governance Code (Code). De momenteel gehandhaafde versie kwam in 2016 tot stand. 

Wat is een ICS?
Het ICS is in het kort een verslag opgesteld door het bestuur waarin zij verantwoording afleggen over de effectiviteit van de werking en opzet van interne risicobeheersings- en controlesystemen. Om precies te zijn omvat het ICS – in lijn met de Code – de volgende onderdelen:

  1. Uitvoering van risicobeoordeling en beschrijving van voornaamste risico’s die mogelijk een resultaat zijn van het risicobeleid;
  2. Opzet en werking van interne risicobeheersings- en controlesystemen van het afgelopen boekjaar;
  3. Beschrijving van belangrijke tekortkomingen maar ook wijzigingen in interne risicobeheersings- en controlesystemen die in het boekjaar zijn vastgesteld. Indien er sprake is van een raad van commissarissen moet er ook worden besproken dat deze beschrijving aan laatstgenoemde is voorgelegd;
  4. Beschrijving van beïnvloedbaarheid van begrotingsresultaten door externe factoren.

De exacte richtlijnen van een ICS die verankerd zijn in de wet zijn vastgelegd in paragraaf 1.4 van de Code. Het ‘In Control Statement’ is echter niet zomaar een keurmerk voor cijfers: het wijst uit in hoeverre het management maatregelen heeft getroffen om risico’s in te perken. Het zou dan voor buitenstaanders duidelijk moeten zijn dat het management ook tekortkomingen op financieel gebied heeft geïdentificeerd (Driessen et al., 2003). Een risicomanagement analyse is echter niet afdoende; het ICS omvat ook ‘Goed Bestuur’. Maar wat is nu ‘Goed Bestuur’?

Goed Bestuur
Jammer genoeg biedt de Code geen rechttoe-rechtaan kaders waaraan een bestuur getoetst kan worden. Wat hier wél mooi aan is, is dat op deze manier organisaties wat zij verstaan onder goed bestuur – waarden die zij hoog in het vaandel hebben staan – kunnen opnemen, nastreven en hieraan getoetst worden. De middelen die het management inzet kunnen daarmee dus beter beoordeeld worden op de mate waarin ze bijdragen aan onder andere de eigen missie of de bestuurscultuur. 

Een belangrijke kanttekening bij het ICS is wel dat de verklaring in eerste instantie is toegespitst op het bedrijfsleven. Scholen leveren echter – vergeleken met commerciële bedrijven – een andere bijdrage aan de samenleving als geheel, economisch én cultureel. Professor Johannes Strikwerda stelde daarom in 2005 onderstaande nuttige uitgangspunten op voor beleidscontrole die een vertaalslag maken van bedrijfsleven naar het onderwijs:

  1. Bestuur dient benaderd te worden vanuit het perspectief van de democratische, open en vrije samenleving;
  2. Bestuur dient als opdracht te hebben ervoor te zorgen dat de samenleving steeds over dat onderwijs beschikt dat de samenleving als geheel nodig heeft in utopische zin;
  3. Bestuur dient erop gericht te zijn dat de afnemers (ouders en leerlingen) goede keuzes kunnen maken en dat professionals worden gestimuleerd tot kwaliteit en innovatie.

Goed Bestuur – bij anderen

Ondanks het ontbreken van een ‘best practice’-model, kan de aanpak van andere organisaties in de publieke sector wel degelijk als handvat dienen en richting geven in het formuleren van een passend normenkader. 

  • Zo gaf het college van B&W van gemeente Delft in 2012 hun interpretatie van ‘Goed Bestuur’ weer in een figuur (zie hier). Interessant is de verdeling van taken over het College en de Gemeenteraad. Het is theoretisch mogelijk om een vergelijkbare ‘balans’ te handhaven binnen een onderwijsbestuur te weten: taken College van Bestuur en Raad van Toezicht. 
  • Daarnaast gebruikte Provincie Noord-Holland in 2015 het COSO-model om richtlijnen op te stellen voor de taken van Goed Bestuur. Dit achttal zeer praktische stappen kan gehanteerd worden voor risicogestuurd werken. De vraag is natuurlijk wel – in lijn met wat Professor Johannes Strikwerda (2005) stelt – in hoeverre onderwijsinstellingen de focus van het ICS zouden moeten leggen op risicomanagement ten opzichte van andere elementen van goed bestuur zoals de mate waarin het ICS bijdraagt aan de missie en visie van de onderwijsinstelling. 
  • Ook op ministerieel niveau wordt aan een normenkader gewerkt. Het Beleidsplan “Koersen op Control” (Elferink & Kruijff, 2015) is opgesteld door het Ministerie van BZK (zie hier). Het mooie aan dit model is in het hart het primaire proces en de expliciet benoemde normen; normen die (deels) ook binnen onderwijsinstellingen gehanteerd zouden kunnen worden zoals integriteit, participatie en behoorlijk contact omgeving. 

ICS: tips voor de praktijk 

  • Bepaal het startpunt – de financiële positie van de organisatie – door een benchmark onderzoek uit te (laten) voeren. Op die manier kun je bijvoorbeeld op objectieve wijze erachter komen (1) hoe ‘goed’ je het al doet (t.o.v. andere organisaties binnen het onderwijs, het publieke domein of in het algemeen), (2) het geformuleerde normenkader nader aanscherpen, (3) advies inwinnen over best practices, (4) zeer gericht de zwakkere plekken aanpakken, (5) kan uitstekend dienen als ‘voer’ voor de risicoanalyse en (5) afleiden waar andere organisaties de financiële focus op leggen.
  • Formuleer het normenkader waarin de missie, visie en kernwaarden van de organisatie direct in mee genomen worden en bepaal organisatiespecifieke omstandigheden die een bijdrage of belemmering vormen voor het ICS-proces. Hierbij is bijvoorbeeld te denken aan de organisatiestructuur of -cultuur. Probeer niet meer dan 8 normen te formuleren om focus te behouden. Cruciaal is direct te bepalen hoe de normen getoetst zullen worden én wat de gewenste uitkomst is; meten is weten.
  • Spiek voor wat betreft Goed Bestuur ‘bij anderen’ en kijk daarnaast naar de volgende zaken: naleving van relevante wet- en regelgeving, optimalisatie van de Planning & Control-cyclus, automatisering/digitalisering van de administratieve processen en inventariseer de centrale versus decentrale processen. Bekijk bovendien het begrotingsproces en de jaarverslaglegging en analyseer de overige – organisatiespecifieke – normen (bijvoorbeeld in hoeverre het ICS aansluit bij de missie en visie van de organisatie).
  • Hanteer steeds het ‘pas toe of leg uit’-principe van de monitoring commissie van de Code. Afwijkingen op het geformuleerde kader zijn prima, mits goed onderbouwd.
  • Evalueer jaarlijks het gestelde normenkader en herzie waar nodig. Met name de opvattingen over ‘Goed bestuur’ blijkt sterk onderhevig aan maatschappelijke trends. Daar waar risicomanagement analyse het belangrijkste was, wordt de afgelopen jaren ook steeds meer waarde gehecht aan o.a. lange termijn waardecreatie, cultuur en diversiteitsbeleid (lees hier meer). De toekomstgerichtheid van het kader zou daarom steeds opnieuw in ogenschouw genomen moeten worden.

Meerwaarde ICS
Het gaat om de weg, niet om het eindpunt: daar draait het om wat het ICS betreft. Doordat onderwijsinstellingen zelf de kaders (of het normenkader) opstellen, worden inrichting en de kwaliteit van het interne beheerssysteem onder de loep genomen. Zo draagt het ICS ook weer bij aan ‘Goed Bestuur’. Dit komt ten goede aan het onderwijs en dát is onbetaalbaar.

Heb je behoefte aan meer informatie over het ICS, een ander financieel thema of heb je zelf tips voor collega’s? Laat het vooral weten in de commentaarsectie!

Verwijzingen

  • Driessen, J.; Kamstra, R.; Molenkamp, A. (2003). In Control Statements, http://www.auditing.nl.
  • Elferink, E. & Kruijff, M. (2015). Beleidsplan “Koersen op Control”. Provincie Noord-Holland. nl
  • Olde Bijvank, S. (2013). In Control Statement-In Control Verklaring, http://www.house-of-control.nl/in-control-statement.html.
  • Strikwerda (2005). Goed bestuur van onderwijs: Principes voor educational governance. In F. H. J. G. Brekelmans, P. W. A. Huisman, & J. M. M. v. d. Ven (Eds.), Educational Governance – Symposiumbundel Nederlandse Vereniging voor Onderwijsrecht, 24, pp. 17-34. Den Haag: Sdu.